东京大学（简称东大）的董事之一竹原就是东大从民间挖来的管理人才。他此前在日本大型人才公司做常任董事。到东大后，他每天骑着自行车在校内搜集学生心声，为新生制作了一册“选课指南”。此外，他还设立了东大第一个就业支援室，请活跃在各行各业的东大毕业生来办就业咨询会，每次会场里都挤满了几百名准备求职的在校生。

法人化的光与影

法人化后，校长权限得以扩大，他不仅可以直接任命以前须经文部省批准的科长以上的领导，而且可以作为大学的CEO，任命负责大学经营的经营协议会的成员。大学运营的实质从“由下至上”变为了“由上至下”。

此改革得到了很多校长的欢迎，但是随之而来的是大家对权力集中的担忧。国立大学财务经营中心在2009年的一项调查显示，70%—80%的大学校长认为法人化有利于提高管理效率和大学竞争力，但做出同样回答的系主任只有不到40%。

管理高层与一线教师的意见为什么会出现如此大的差距？原来，随着国家补助逐年减少，很多大学为了扩大收入不得不削减教师人数。随之而来的是教师工作量的增加。此外，是否争取到足够的竞争性科研经费也在改革后成为考察教师和学校工作的重要指标之一，这让教师的日常教研工作中倍感压力。同一项调查中，回答“法人化后，身心压力增加”的教师超过80%。教师的状态不佳直接影响了大学基础研究。京大校长松本紘曾呼吁，基础学术研究是大学的重要使命，国家支付的运营费年年减少已经严重影响到了基础研究。文部省有必要对此政策进行修改。

法人化改革6年，国立大学取得了不少成就，但仍然面临诸多矛盾。比如文部省的财政拨付逐年减少，制约了大学财政，且不利于展开目标管理。另外造成了学校之间“贫富差距”拉大。与能拉到足够资金的东大相比，很多地方县市的单学科大学不得不在破产线上挣扎。一位原国立大学校长甚至质疑，“这个改革由文部省主导多少带有强制的色彩。”

如何发展国立大学是一个国家教育战略的核心。国立大学的改革不仅关乎日本国内每个大学、每个学生的命运，更左右着日本社会的未来。（半月谈驻日本记者 郭一娜）

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