2012年8月10日，日本政府任命日本理光公司顾问远藤纮一为新一任政府信息化总负责人（政府CIO）。除了指挥所有中央政府机构进行信息系统升级之外，还将肩负MyNumber制度（社保和纳税等一体化的身份编号）开展后所带来的信息系统采购的监督评审及与中央政府各机构之间的协调工作。

日本内阁官房在当天还设立了政府CIO办公室。最初编制为10人，将分阶段增加人员。

此前的2006年，日本政府曾经在内阁官房内设立过“电子政府推进管理办公室（GPMO）”，负责统一管理中央政府各机构的信息系统采购。但是，由于该办公室没有明确的法律定位与权限，所以在与中央政府各机构之间协调的过程中没能发挥出领导作用。据称，日本政府将在2013年向国会提交明确政府CIO权限的相关法律。

远藤纮一曾经当过日本理光公司的副总裁，负责过包括信息技术在内的集团公司的结构改革，实施了提升业务效率，将空闲劳动力向增长型业务分配的大幅度改革。2012年4月开始，出任日本政府信息系统改革专家委员会委员。

远藤纮一将对日本政府的信息系统采购进行改革，并提出信息系统采购的问题与改善对策等观点。

政府信息系统采购有两大问题。

课题1：需求定义不清晰

信息系统的采购能力不足，对需求定义不清晰。

中央政府各机构作为委托方，在外包给企业开发时，描述信息系统需要实现的功能的需求定义书通常表述很含糊。经常是直接拿着非常不明确的需求，去让企业投标。因而，容易形成“便宜没好货”的投标企业中标。

如果是一些熟悉该中央政府机构业务的供应商，即便是在需求定义书中没有明确描述“需要该项需求”，也会反映到项目报价预算之中。而新的供应商，只会严格按照需求定义书要求，基于最小限度的需求进行报价。

这样一来，新供应商通常会提交相对较低的报价，很容易中标。但是，开发完的信息系统却往往根本无法使用。

就信息系统而言，并非“越便宜越好”，也不是“IT供应商不会承接无法实现的功能”。中央政府各机构作为委托方，需要具备将自己的需求具体描述并体现到文档说明的能力。或者，企业可以多启用一些擅长写文档的优秀人才。

课题2：缺乏业务流程改革意识

另一个问题是，并没有与信息系统升级改建同步，采取业务流程改革（BPR）所需的体制上的改革或认识上的改革。

以往的政府信息系统采购都没有详细评价，外界无从知道BPR的效果。

中央政府各机构虽然提倡“用IT技术改革业务流程”，事前却并没仔细研究过如何使用因实施BPR后空闲出来的人才。信息系统改建之后的事后评价，也仅是对可降低的业务流程时间总量来进行评价。具体如何部署，削减了多少人力从不公开。

企业进行BPR的目的通常是除了降低成本之外，还要起到重新分配人才等经营资源，提高整体产出等作用。通过提升现有业务的效率，减少从事该业务的人力，并将因此产生的空闲人员配置到其他业务增长部门。这才是BPR。

本来，大多情况下“减少工作”目的下的BPR不会被工作人员所接受。因此，在实施业务流程改革时，需要事先考虑，如何部署，会产生多少空闲人力，空闲人员如何重现分配到其他部门等问题。

为了顺利推进BPR，中央政府各机构的员工都需要提高对IT文化的认识。具体的工作人员深入了解IT之后，才能产生“使用IT技术，更加简单，更加准确，能够更加高质量工作”等意识。有了这种意识，基层工作人员才会普遍支持BPR。由此，也才能进行性价比较高的信息系统投资。