下面这张图，就是有人投诉买到的卫生纸，既像西西里渔网，又像冻豆腐，就是不像卫生纸，家庭主妇联合会的主妇们愤怒地买遍了市面上所有的卫生纸品牌，在阳光下来统计上面有多少窟窿，以此区分质量的优劣。

*图片来源：《看令人火烧：日本大发展时代启示录》，萨苏著

为日本企业从理论源头上解决这个问题的，是质量管理专家爱德华兹·戴明。他帮助日本政府和企业“运用统计分析，建立质量管理机制”，快速从战后恢复经济。其后他在日本各地举办全面质量管理培训讲座，成为了当时在全日本最受尊重的管理学者之一。在日本商业界，如果要找一位公认的宗师人物，排在首位的，可能不是日本人，而是这位美国人。

1960年，日本天皇破例首次为外国人颁发了二等瑞宝奖章，得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生，日制收音机及零件、半导体、照相机、双筒望远镜、缝纫机等商品成功地行销全球，归功于戴明博士在此的施为。”

戴明的管理哲学，可以简单概括为一个由四步P(计划)、D(执行)、C(检查)、A(行动)构成的环，成为“戴明环”。

质量管理的重点，在于产品质量不能靠事后检验，而应该在过程中预防错误。因为戴明的全面质量管理在日本企业中的普及，加上以日本企业自身的努力，日本制造的质量突飞猛进，从1970年代开始风靡全球，甚至成为了一个“品牌神话”。

4、“日本选择了戴明，中国选择了德鲁克”

中国的企业，在过去数年中经历了痛苦的转型升级，学习的对象，也包括了日本的质量管理。

与日本不同的是，在中国最受欢迎的管理学者，是德鲁克，中国企业学得最多的，是德鲁克的目标管理。这种管理模式，以绩效等目标为核心与前提，过程充满了灵活度，颇有几分“结果可以为过程辩护”的意味。也因此，业界常常以半调侃式的论调说，“日本选择了戴明，而中国选择了德鲁克。”

全面质量管理及与之相对应的精益生产，曾经给日本制造带来了日本制造No.1的荣光。但成功的另一面也是路径依赖，全面质量管理对于过程中预防错误的极度重视，要求企业制造出来的，是一个不会出错、完全体的标准品，也往往在产品创新的过程中增加了多上数倍的财务和时间成本。这在当下要求充满了未知和不确定、要求快速迭代的市场环境下，或许也成了一种负担。

企业的经营，可以视为一种生态系统，它的运作，并无绝对的至高法则，而是像人的身体一样需要均衡。无论是绩效管理还是全面质量管理，都是一种营养成分，在缺少的时候需要得到及时的补充。

在中国，它被称为中庸之道，而在管理学的经典论述中，被称为权变，即“随具体情境而变”或“依具体情况而定”。

柯林斯和波拉斯两位作者在《基业长青》中对伟大的公司的定义是“务实的理想主义者”，他们认为“利润是生存的必要条件，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。”

世界上执行强绩效管理的大型企业为数众多，三星如此、中国的互联网企业也都是如此。有所不同的是，这些企业的目标本身或许存在不同，比如中国的互联网企业，主要围绕用户而非单纯的利润展开，用户的数量、留存率、活跃度、获客成本及客单价，每一项都极要紧的目标。

今天中国传统企业的转型在寻找新的目标中完成，而日本企业，似乎也应该要寻找一次属于自己的转型升级。

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