虽然尚未饱和，但也不是说只要开店就会有人流。全家在中国内地因业务调整，曾关闭过几十家店，不同品牌便利店之间也面临着激烈竞争。“对于门店来说，好的店址就是稀缺的，因此便利店之间的良性竞争不可避免。由于商圈本身常会转移或调整，因此全家的门店根据所在商圈的变化而开店或关店也是一种经营策略。“全家新闻发言人王意文说。

王意文表示，自从2004年在上海开设第一家门店以来，全家现在中国大陆地区已有超过2100家门店。2016年底，全家的店数是1800家，近几年维持着每年200~300家的开店速度。对比国外成熟市场平均每2500人就有一家便利店的现状，国内便利店行业还处于起飞阶段，预计在三至五年后步入黄金发展期。

面对越来越挑剔的顾客，便利店做好“心机婊”很重要

其实在日本，“便利店饱和论”很早就被提出过。日本7-11创始人铃木敏在《零售心理战》一书中说，2005年，在日本以7-11为首的多家便利店营业额同比大幅下滑，媒体因此唱衰便利店行业。经过分析，日本届时面临着老龄化和少子化，单身人士的数量在逐年递增等改变，因此7-11把便利店的便利性，高质量和“为三餐购物”相结合，便利店又迎来了一波复兴。

7-11在日本采取了密集型选址战略，短时间在一定区域内，毗邻商圈集中开店，呈网络状扩展门店数量，由于与7-11合作开发的寿司，便当等日常食品的生产商通常会在便利店的开店区域建立专用工厂，所以密集型选址让7-11的专用工厂率超过98%。

这也是新入局者便利蜂密集的在中关村一口气开出5家店的原因之一。“便利店选址常态分为三个大的商圈：住宅、办公、特殊通路。全家采取“商圈经营”的策略，把一个大的市场细分成一个个小商圈，看准某个商圈后开出多家门店，形成规模经济完成商圈覆盖。”王意文表示。

在谈到7-11成功的秘诀时，铃木敏在书中提到了两个概念：

“在向日葵大热之前播撒蒲公英种子”和“摒弃A+，专注开发B和C”：即如果看到产品销路好就追加进货的话，等到货品入库时顾客的目光可能已经被其他产品吸引，这种方式常会让大量货品滞销，因此要辨别产品生命的顶峰期，并尽力在这一时期解决所有库存，并在A商品火爆之时就着力开发完全不同的新产品B和C，而不只是A的升级版。

铃木敏分析，目前消费者已经到了“铅笔型需求”的阶段，需要便利店通过预测适销产品来提醒消费者的潜在需求，刺激购买行为的发生。“当今时代，消费市场饱和状态，只有当消费者亲眼看到产品，才能察觉自身的潜在需求。顾客消费不再局限于产品本身，而是赋予了消费活动更多意义。当顾客找到合理化消费的理由或是令自己信服的因素时，他的消费行为就不再是单纯的买东西，而更像是购买一个事件。”

其实便利店里的“心机”远比消费者想到的多。目前国内每家连锁便利店店面会配备3-4名员工，在7-11的员工培训教材中规定，员工需要做定时整理货架，订货，检查生鲜食品保质期，加热盒饭等工作，这保证了便利店能细节上下够功夫。比如冲动性货品如糖，饼干，面包等应放在人潮密集处，如柜台前面的陈列架上;计划性货品如护理品，杂货等，此类货品因顾客会主动寻找可以放在人潮较疏的位置上。关联性货品若放在一起有助于顾客一起选购带动销量，如面包和牛奶，饮品和小食等。这也将是便利店和目前无人零售能够进行差异化竞争的武器。

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