非効率、無駄、意見が出ない、長すぎる――とかく評判の悪くなりがちなカイシャの会議。一方で、話しやすい雰囲気のなか、実のある議論を交わし、サクサク意思決定している会議もあります。そこにはどんな秘訣（ひけつ）があるのでしょうか？ 明日にもできる小さな工夫から、会社全体の大きな改革まで、みなさんと一緒に考えます。

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３０分単位 多くても６人

グーグル日本法人では会議の時間は３０分が１単位です。全員がしっかり話せるよう、参加人数は通常、多くても６人程度といいます。１時間以上の会議は少ないそうです。社員の予定はオンラインカレンダーで共有されており、空いた時間に設定すればそれぞれに招待が届きます。

資料や議事録はすべてオンラインで同時共有。議事録には会議前に、何を目的とするか、アジェンダ（議題）をアップし、全員が理解した状態で会議を始めます。議事録には会議をしながら全員で書き込み、会議終了と同時に完了。次回までの目標や役割分担を決めます。

会議室に集まらず、社内外からオンラインで参加する人がいることも普通。全員がオンラインで資料を見ているため、会議室外からテレビ電話で参加している人も疎外感を感じずに会議に参加できると言います。

一方で、上司との１対１のミーティングでは時間や議題を決めず、ざっくばらんにプライベートやキャリアについて雑談するなどの工夫も。

同社ブランドマーケティングマネジャーの山本裕介さんは「疎外感や罪悪感を感じず、『どんなことを発言しても大丈夫』という心理的安全性を常に担保することが大切です」と話します。

会議の効率化をはかりつつ、昔ながらの「全社会議」をするベンチャー企業もあります。

「今週も盛り上がっていきましょー！」。毎週火曜日の夕方、会計ソフトを展開するベンチャー企業ｆｒｅｅｅ（フリー）のホールには、２００人を超える社員が集まります。「ウィークリーオールハンズ」と呼ばれる、いわゆる全社会議です。基本的に社員は出席必須で、地方支社ともテレビ会議で中継しています。

佐々木大輔ＣＥＯ（最高経営責任者）が会社の方向性について話したり、それについて社員が質問したり、成果をあげた社員を紹介するコーナーがあったり。「升席」と名付けられた最前列の席には、毎週違う４人の社員が座り、質問など「にぎやかし」の役割を担います。

フリーは２０１２年に設立、現在は従業員約５００人と急激に成長しました。もともと全社会議は経営戦略などを社員に伝える場でしたが、社員の急増にともない、社員の交流に重点が置かれるようになりました。

普段の会議は、グーグルのツールを採り入れるなどして効率化。でも、組織や同僚を理解するための時間や場所が必要といいます。

社内コミュニケーションを担当する関口聡介さんは「普段の会議は目的をきちんと定め、効率的にやるのが原則。でも、オールハンズでは同じ目的を目指している、という一体感を抱いてほしい。他の社員が何をしているか知ることで、また新しいことが生まれるきっかけにもなる」と話します。（栗林史子）

楽しいと思われるように工夫 作家・江上剛さん

「会社という病」（講談社＋α新書、２０１５年）に、私は「この世の会議の９割は無駄である」と書きました。日本型経営では本社も現場も会議が多すぎるし、長すぎる。上司も部下も言い訳ばかりだから、まとまりを欠いていつまでも結論が出ない。上司と部下の双方に蔓延（まんえん）する「無責任体質」の“たまもの”と言うべきでしょう。

何のために会議をするのか。それは、組織で働くさまざまな職種の人たちが同じ方向を向き、そのポジションでやるべきことを意識してもらうため。「参加するだけ」では意味がなくて、いかに言葉を届け、考えてもらうかが大事なんです。

だから私は銀行の支店長だったとき、「会議は月に１回、１時間だけ」と決めました。お菓子や飲み物を用意して、会議に来ることは楽しいと思ってもらうように工夫した。課長たちには、あなたの言葉がみんなに通じるように内容や話術を磨きなさい、と。会議は楽しいと思わせれば勝ち。そういう会社は、放っておいても業績が上がるんです。社員を歯車にせず、参加意識を高めれば、上司も部下も仕事が楽しくなるから。

一方的に指示ばかり飛んでみんなうつむいているような会議では、数字だけを見るようになり、現場を見なくなる。社長が「チャレンジしろ」と言い、それを忖度（そんたく）した現場が会計不正に走った東芝がその典型例でしょう。

臨済宗の名僧、沢庵和尚は江戸時代、上山藩（いまの山形県）の藩主からまつりごとの要諦（ようてい）を聞かれ、「上中下」の三字をもって説きました。「上中下（じょうちゅうげ）三字説（さんじのせつ）」として知られていますが、上司と部下は一体であり、その両者をつなぐ「口」を貫く一本線が言葉。言葉を通わせれば意思は通う、と。昔も今も、大事なのはコミュニケーションなんです。

会議やツールがハイテク化されるのもいいし、立ったまま会議したり会議室をなくしたりという外形的な工夫も有効でしょう。結局は、互いが顔と顔を合わせて意思を通わせることが、会議を円滑にする基本。会議は無駄であり、必要なんです。（聞き手・松村愛）

「いつでも相談」体制で ほぼゼロに

社内コミュニケーションを見直したら、会議がほぼ無くなったという会社があります。東京のＩＴ企業フォンアプリは、自社の改善実績を「証拠」に、使ったＩＴツールやノウハウの商品化もしています。２００８年に創業して１０年代に急成長し、企業向けスマホ電話帳システムは国内シェア１位で、社員も急増しました。１００人を超えた頃を境に、危機が訪れたといいます。「社員に仕事の押し付け合いや派閥意識が出てきました。全体の士気が下がり、新しい取り組みもなかなか進まなくなったのです」と副社長の中川紘司さんは振り返ります。ベンチャー業界には「１００人の壁」とも言われる現象があり、「ついに自分の会社でも」と中川さんは思ったそうです。

そこで２年前、改善に着手しました。調べると、各部署内でもコミュニケーション不足があり、その一因が全部署でやっていた週１回の定例会議でした。ちょっとしたトラブルや疑問の解決を、社員が次の会議まで持ち越すという状況が日常化していたそうです。

そこで、定例会議を廃止。会議は必要な時だけに絞り、代わりに部署内のチャットツールを導入し、誰でも常時ネットを通じて同僚に相談できるようにしました。「すごく効果がありました。常に同僚と『雑談』できる雰囲気にしたら、意思決定と課題解決の速度が上がりました」と中川さんは言います。

さらに対話を促すため昨冬、社の移転にあわせ、社員の座席を固定しないフリーアドレス制を導入。通常とは逆に社員数より多い席を用意すると、社員と社員の間に空席ができ、話したい相手の隣にすぐ座れて、打ち合わせが迅速になったそうです。

「会議を待たず、自ら相談する。分かったのは、社員の自発性を引き出すことの大事さでした」と中川さん。その応用で、社長以下全員が毎年度、自らの仕事の目標を公表し、その進展を全社員が見られるシステムをも導入しました。好評だったので今冬には製品化し、販売しています。

「気付けば社内の会議はほとんど無くなっていました。必要な会議もありますが、スピード感を持って適切な決定ができる仕組みと態勢こそ大切だと思います」（長野剛）

働き方改革へ 学校も工夫

職員会議に、生徒指導や学年ごとの会議。学校の先生も日々たくさんの会議に出ています。今年、中央教育審議会が出した学校での働き方改革に関する答申でも、勤務時間に配慮した時間設定や回数削減の必要性が指摘されました。どう効率化し、生徒に向き合う時間を充実させるか。各地で様々な取り組みが進んでいます。

鳥取県教育委員会のＨＰでは、会議改革に取り組んだ県立高校の事例を公開しています。鳥取県立鳥取工業高校は、資料を会議中に読み上げることをやめ、あらかじめパソコンの共有フォルダーに入れて会議前に目を通せるようにし、「本題にすぐ入れるようになった」（松川明義教頭）そうです。参加者が重複する会議を同じ日にまとめたり、報告事項を回覧すればいいことと、集まって議論すべきことを整理したりもしています。

横浜市立南戸塚中学校は、進路指導など部門の会議で立ってやる「スタンドミーティング」を３年前に導入しました。１回、１０～１５分程度で、例えば１回目は部門長がメンバーに検討課題を割り振り、２回目は各自が作った案を持ち寄る。３回目でそれぞれ考えてきた意見を出し合い結論に向けて議論を練る――といったイメージです。毎月２時間ほどかけていた頃に比べ、会議の回数自体は増えたものの議論の内容は濃くなり、「放課後に生徒に向き合う時間もより確保できるようになった」と石黒裕校長はいいます。

私立聖学院中学校・高校（東京都）は数年前、夜遅くまでかかっていた毎週１回の職員会議を、原則として隔週にしました。テーマは厳選し、一つにつき議論は２０分程度とし、大幅に時間を短縮しました。学年単位の会議では、校内のネットワークに議題や報告事項を書き込んでおき、会議は各自それらを見ながら進めます。新たな提案をする人には、自分でメリットやデメリットを洗い出した資料を作って事前に提示してもらいます。「誰かが演説し始めて時間切れ、ということもなくなり、前向きな議論も増えました」と生田直子教諭はいいます。ただ、課題もまだあります。「資料に目を通さないで参加する人もいます。意識をもっと変えないと」（丸山ひかり）

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「それってウチの会社のこと？」。そう思う人が少なくないであろう話を聞くことが多い今シリーズの取材でした。

「問題があるパターン」を研究者らから聞くたびに、私もドキッ。「会議の決定を誰が実行に移すのかが不明確」「仕事の情報は上司や部下以外の社員から集める」――。どこかで経験したような気も。

京都大の末松千尋教授は「問題のある会社ではみんな、『我が社が最悪』と思っている」と教えてくれました。確かに、自社を嘆いているだけでは仕方がありません。みなさんと場所は違いますが、私も頑張ります。（長野剛）

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私が「会議」に関心を持ったのはＩＴ企業に転職した夫の一言がきっかけでした。「３０分単位。議論のための会議はしない。メンバー構成も常に見直す」などなど。終わりの時間を気にせず、心理的安全性とはほど遠いタイプの会議が多めな我が新聞社とは大違いでした。

会議って、カイシャそのもの。新しい発想や気づきがある会議は参加者を元気にします。マイクロソフトを取材中、気づいたら相手近くまで歩み寄り相づちを打っていた私に、担当者が「それ、立ち上がりたくなる椅子なんです」。乗せられちゃう会議、私もやってみたい。（松村愛）

朝日新聞デジタルのアンケートに寄せられた声の一部を紹介します。

●長時間の割にフワッ

出席者の遅刻を防ぐため、会議室の予約から１５分以内に利用者が来ない場合は、会議室を開放するようになった。Ｓｋｙｐｅ会議なども多いですが、長時間会議をするわりに、決定事項や次回までの課題などがフワッとしていることが多いです。（ＩＴ、ベンチャー 東京都・２０代女性）

●小休止を入れて集中

２時間を超えてしまう会議は必ず５０～６０分おきに小休止を入れます。小休止を入れる前に今までのまとめを行い、小休止後にこれからの議論のポイントを整理。集中した議論を行えるように工夫をしています。（サービス業 神奈川県・３０代男性）

●目的ないのに集まる？

アンケートに寄せられた声を読み、アジェンダの無い会議ってあるのか、とびっくりした。会議の前に目的を設定する、が秘訣（ひけつ）？ 目的もないのに集まってどうするんですか？ 話すことがなかったら、会議をキャンセルする、早く切り上げるという発想はないのでしょうか？ 仕切る人（上司）の腕次第ですよね。（医療、福祉 海外・４０代女性）

●全員立ったままで

全員が立ったまま会議することで長引くのを予防しているグループがあって、なるほどな、と思いました。（経営者・管理職 奈良県・４０代男性）

●管理職ほどルール守らぬ

会議の質を上げるためにルールをいくつか決めたが、上の人間ほど守らない。しばらくしてルールもうやむやになり立ち消えに。管理職は自由な時間があるので良いが、現場はたまったものではない。そのうち意味の無さそうな会議は出ないようにし、出なければいけない会議ではこっそり会議中に違う仕事をしていた。（製造業 青森県・４０代男性）

●時間短縮はしたけれど

事前に要職者と打ち合わせをすることによって、会議の時間短縮にはなりましたが、会議自体の意義が薄くなってしまった。（官公庁、諸団体 長崎県・４０代女性）

●決定する人なしではしない

意思決定ができる人間には必ず会議に出てもらいます。さもなくば会議自体は見送りとしています。時間短縮のために要点だけまとめたスライドを１５分程度で事前に用意しています。司会進行だけを行う人も必要と感じていますが実現できていません。（ＩＴ、ベンチャー 東京都・３０代男性）

●意味のない職員会議

学校関係です。ほんとに意味のない職員会議は時間の無駄。みなさん会議中もパソコンで仕事してるので連絡しても、案件当日には口をそろえて「聞いてない」。（その他 大阪府・４０代男性）

●結局、遂行されたのか

その場で取り決めた事柄が、結局遂行されたかどうかが分からないことが多い。（製造業 海外・４０代女性）

●私に関係あるの？

大きくて古い会社のせいか、「これ私に関係あるの？」という会議の案内まで回ってくることが多い。「この人に案内するならその上司にも」という感じで（苦笑）。（製造業 東京都・５０代男性）

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