1、市场结构失衡

根据2016年日本经济产业省发表的“服装供应链研究会报告书”，1990年服装市场规模约15万亿日元，2010年减少到10万亿日元，20年缩小了三分之一。从宏观服装供销结构看，总供给数量从1991年约12亿件，增加到2019年约29亿件，同时段消费数从11亿件增长到13.8亿件，市场消化率从96.5%下降到48.2%，平均购买单价从1991年3800日元下降到2013年的2200日元左右，近五年没有提升好转。

2019年23个上市服装企业，只有两个企业保持利润增长。与此相关的是，服装品类占百货店业绩的份额从1998年的41.2%下降到2019年底的29.8%，销售主渠道在萎缩。

在这样的市场背景下，今年以来，日本三大服装企业ONWARD樫山、三阳商会、TSI快速精简旗下品牌，减少主渠道百货店业务，创新数字化产品，提升综合产品竞争力。

2 ONWARD樫山的选择

2019年10月，ONWARD宣布年度亏损240亿日元，关闭国内外600个店，募集350人退职，2020年2月又发出通知，希望募集超过员工总数20%的413人退职。

从披露的损失结构看，主要是尝试新的生活方式相关事业和海外服装相关事业发生的费用以及投资失效，与国内服装业务改革关系不大。

公司的转变策略是，改善收益体制，退出意大利部分业务，清算韩国业务，投资重点转向数字化、定制化和生活方式新需求等方面;摆脱依赖百货店的商业模式，加快减少地方及郊外百货店专柜，2019年该公司约65%业绩来自百货店，从2008年的75%持续下降10个百分点，2020年度要加大关店力度，从原计划关闭600个店，增加到关闭700个店铺，开辟独立的多元化复合店。该公司购物中心及商业大厦业务占比13.9%，网络销售业绩中，国内占比12.4%，海外占比10.2%。

2020年4月，社长保元道宣强调，要以3倍的速度加快网络业务，到2021年2月网络销售达到500亿日元，增长50%，5年以后网络销售占比由现在的13.4%提高到50%，要开发全渠道共享客源的平台。

2015年3月上任以来，保元道宣社长就大力推进数字化业务，2018年3月正式运行网络销售，在企划到物流、销售等整个供应链中推进IOT和AI技术，先后将物流基地从11集中到4个，全面引进RFID标签，仅用了5个月就实现了EC库存和面向店铺的库存合并一体化。2020年的决策，实际是要彻底改变1980年代以来的营业体制。

3 三阳商会的反省

2020年2月决算显示，年度利润亏损26亿日元。三阳商会从1965年开始代理博柏利品牌，2000年开始博柏利开始直营化，迫不得已，2015年6月和博柏利解除合作，2016年7月份财务数据显示出亏损95亿日元，而原计划是盈利3亿日元，从那以后连续4年亏损。2020年4月14日宣布，当年1月份才就任社长的中山雅之退位当副社长，原来的副社长大江伸治就任社长，显示出决策团队的慌乱。

2017年的时候，该公司采取的措施是，招募员工总数的20%，约250人退职，废除8个品牌，关闭相当于店铺总数10%的190个店。2018年又卖掉自有资产青山大厦，继续变相减员，节省费用。但是这些措施之外，决策团队没有充分估计到三阳商会的品牌是依赖于博百利品牌，其它自主品牌商品缺乏市场号召力这一核心弊端，数据显示很清楚。

新社长中山雅之对媒体说，解除与博柏利合作以后，为了维持一定的销售规模，陷入过剩采购、过度促销的恶性循环。三阳商会的优势是商品力，包括对商品有很强的执着、有传统制造的诀窍。有行业人士也认为，三阳商会的高值资产是传统手工缝制技艺和销售高品质服装的员工团队，这些思想的基点，依旧固守传统，没有展现出前瞻性经营策略。

三阳商会在百货渠道的销售业绩占比为62%，4月14日宣布关闭1050个店铺中的150个亏损店铺，包括减少百货店专柜。同时，服装总体采购量同比要减少30%，减少进货费110亿日元，提高运营效率。大幅度提高目前12.6%的网络销售比例。但是，渠道开源、创新经营产品竞争力的经营策略不清晰、老化印象较为突出。

4 TSI控股的布局

TSI控股在2020年2月决算公布2019年度销售额同比增长3.1%，营业利润扭亏为盈，控制住利润下降幅度，是因为资本及资产收益转移，包括收购上野商会，有价证券和出售经营业务模块，5月份出售了高尔夫服饰业务，扩大经营产品范围。

2019年强化库存控制和专业化销售，提高正价率，旗下主要品牌业务毛利率下降0.2个百分点。其中打头品牌NANO UNIVERSE下降3.4个百分点。上田谷真一社长分析说，还是一心想追求销售额，没能摆脱销售至上观念。其它三个主要品牌NATURAL BEAUTY BASIC、MARGARET HOWELL、PEARLY GATES都是下降状态。

服装营业策略是，提高正价销售率，压缩库存、提高周转，增强店面员工的网络营销。比如，主力品牌ROSE BUD将库存缩小了45%，但是销售额减少了约12%，店铺风格好转，利润率改善了3.1个百分点。网络销售额同比增长6.4%，EC比率增加2.2个百分点，店面员工努力增加APP会员营销，全渠道顾客的构成比增加11.2%，客单价也增长了约1.5倍。下一步将引入英国企业的网上直播视频系统，远程造型提案等。

上田谷真一社长的总体经营策略是，在抑制采购的同时，加速数字化、少店铺、优化专业销售，将投资集中在获利能力高的业务项目。他表示，目前的经营体质难以生存，必须抓紧对事业结构进行彻底改革。3月份启动组织重组，将子公司统一起来，实现经营集约化和效率化。

5、三点感言

之一、商品竞争力(商品力)的内涵在转变。以往我们说的商品竞争力，或者按日语说法叫商品力，局限于品牌项下的商品，关注其质量价格性价比、库存周转，店铺视觉展示。

但是，在网络语境下，商品将更新为复合化经营产品;素材、质量、价格构成的性价比，要与复合化要素构成感知价值系列;周转将与渠道一起体现为时间反应价值;现存店铺视觉展示系统将更新为员工与顾客的价值观沟通转化率(参见示意图)。

换句话说，新零售生态中，品牌文化面临新陈代谢，商品竞争力的思想要转换升级，现存的VMD营销原理正在被淘汰。

之二、服装企业的数字化在加速。服装企业数字化一直在进行，值得关注的是，以往他们习惯于实体店的合作模式，虽然业绩下降，但是没有果断加速的行为。是病毒疫情吹响加速号角，直接相关的结果是加快脱离百货店，百货店的服装品类顾客价值将进一步萎缩，随之带来的一个疑问是，百货店主打品类还能做什么？

有百货业内人士说，这些主力品牌不一定能救活百货店，但是它们撤退以后，百货店的存在价值进一步降低了。

之三、实体店急需创新顾客价值。随着网络零售的精细化普及，全渠道数字化市场占有率加速扩大，那些固定费用越来越高、合作愈加复杂的实体店将难以为继。实体店，尤其是实体百货店的运营费用、沟通链条、时间价值已经成为拉低经营产品竞争力的重大障碍，急需突破创新。

（文/联商高级顾问团成员 潘玉明，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）