B2C

B2C原本的意思是，电子商务中企业对个人的模式，另一个意思则是Back to China“回到中国”，2001年，马云提出了B2C，即将业务重心重新定位在国内。

优衣库在2001年进入中国市场，最初以中日合资的形式，建立了迅销(江苏)服饰有限公司。2004年12月，国内零售业开放，之后就以独资的形式，正式成立了迅销(中国)商贸有限公司。

不过，发展却不能说是顺利，一直到2008年初，优衣库在中国只拥有11家门店，其中北京1家、上海8家、杭州1家、无锡1家。

“我们走错了路，”今天中国区负责人潘宁在接受《第一财经周刊》采访时承认，当时刚刚进入中国内地时定位有错误，“我们跟本土品牌价位非常接近，打你死我活的价格战。”

人们并不能很好区分优衣库和班尼路、佐丹奴的差异，价位上也没有优势。

到2006年的时候，优衣库不得不改变思路，调整门店的布局。营销上强调“百搭”，目标聚焦在城市中产阶层，突出轻松购买、性价比高的特色。

位于浦东陆家嘴正大广场在此时招徕优衣库入驻，有一个优惠的保底抽成。“当时正大除了2楼的Esprit，几乎没什么店。往周围看，四周都是装修板。”潘宁回忆说。

12月9日，优衣库正大广场开出优衣库在亚洲规模最大旗舰店。柳井正到场致辞，宣布了“优衣库全方位全球战略”。他要在2010年把优衣库建设成为1兆日元的国际性企业集团，使优衣库成为世界休闲服最大的品牌之一。新闻稿中强调了，对优衣库而言，上海将同东京一样重要。

优衣库的官方网站上居然把竞争对手的营业数据和自己的列表体现：2008财年，GAP为1.7237万亿日元，第二名Zara销售额为1.5175万亿日元。第三名H&M销售额为1.3421万亿日元，优衣库自己以5864亿日元排名第六。其在日本市场销售额是4623亿日元。2009年的销售额预计将达到的6600亿日元。

之后，H&M、C&A、ZARA先后进驻正大广场。店多为市，ZARA和C&A在1层，H&M在2层，优衣库在3层。他们被统称为“Fast Fashion”(快时尚)，这似乎代表了一个新的潮流。

得益于亚洲区销售额的持续增长，优衣库在海外的业务已经扭亏为盈。新兴市场的增长对消费类品牌很重要，新兴市场可以延长消费类产品的景气周期，从而提升公司在资本市场上的估值。

2008年4月，继在西单大悦城、王府井新东安，优衣库在三里屯Village的旗舰店开业了。位于三里屯的Village是香港太古地产投资48亿元开发的开放式购物区，也是北京青年的一个新“沸点”。

三里屯Village新店开张的同时，优衣库在全球范围引进环保型购物袋。购物袋添加了NHC2塑料添加剂，这减少石油原材料聚乙烯的使用并且抑制二氧化碳排放量。

“调整之后，优衣库找到了自己的路，2006年-2008年，优衣库中国市场的营业额增长了6倍，利润增长了10倍。”潘宁在接受《第一财经日报》采访时透露。

而就具体目标，2008年3月在接受《中国经济周刊》采访时，潘宁即表示：“无论从品牌的忠诚度，还是店面的盈利乃至规模上讲，优衣库都会在最短的时间内做到北京第一，中长期做到中国第一，而预计要做到中国第一需要十年的时间。”目前，优衣库在中国门店的数量已经增加到30家。

2009年4月16日优衣库在淘宝的网上商店开张，“很快，优衣库1家淘宝旗舰店就会超过100家线下店”，当天，马云又替记者们想好了副标题。自从马云成为软银外部董事后，他与同为软银外部董事的柳井正有许多沟通的机会。

马云用“创新”、“智慧”、“勇气”三个词归纳柳井正；并表示，他最佩服的企业家有两家，即星巴克创办人舒尔茨和柳井正。

随后传出，仅仅十天，优衣库即成为淘宝商城男装、女装单店销量第一位。

有关网络销售的数据，潘宁说：“买家几乎来自全国的所有省、市、自治区，弥补了优衣库实体门店数量扩张不够快的不足。”

结语

柳井正和优衣库有双重借鉴意义：一方面优衣库映射了日本经济的转型；事实上，国内在香港上市的服饰类上市公司，其股价早已经体现了某种互动。

另一方面，对应不确定的经济环境，据说柳井正本人曾表示，“经济危机是我的朋友。”虽然不知道有无演绎，但是确实带来启迪。

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