有全球交付能力才能拿大单

当前国际服务外包市场的另一个重要趋势，就是要能接到利润丰厚的海外大订单，关键是要具备全球交付能力。所谓全球交付能力，就是很多大发包商的业务在全球分布，很多订单往往要求在全球多个地点同时提供外包服务，这就要求接包人必须在全球布局，在不同的国家和地区设立多个业务交付中心。

有规模的中国服务外包企业已经开始了它们的全球布局。以软通动力为例，在设立了美国波士顿和西雅图办公室，以及近千人的日韩事业群基础上，新近在旧金山、伦敦及布鲁塞尔设立了代表处，还在国内建立了天津、无锡、广州三大全球交付中心。软通动力2008年并购整合了美国Akona公司，将其合并进原有的欧美事业群，美国在岸业务量实现翻倍增长，欧美业务2008年整体营收增长高达300%。

早在2007年就已在美国上市的文思创新，在过去几年也做了十几宗并购，目前已经在全球拥有6400多员工。6月，文思创新又将派高管去洽谈并购一家芬兰公司。“阿根廷、乌克兰有几家公司也想卖给我们，目前正在接洽，不过要管理好阿根廷员工，我还得学会跳恰恰舞才行”，文思创新总裁陈立峰面对艰难的跨国管理表现出了幽默，而对于印度服务外包企业并购中国公司，他认为这是很正常的，因为中国企业也并购过印度企业。

博彦科技就是一家这样的企业。由于在服务国外客户时，他们经常会聘请印度同行帮忙，博彦科技总裁王斌就渐渐萌发出兼并一些印度服务外包企业的想法。他经过调研发现，与中国相比，印度外包行业格局非常稳定，中小企业缺少做大做强的机会，求变思想较强，容易达成合作。经过印度软件行业协会牵线，印度ESS公司（Eastern Software System Pvt. Ltd.）成为博彦科技的并购目标。正如王斌所分析，ESS在印度本土翻身可能性微乎其微，对融入新兴的中国公司颇感兴趣。

作为中国与印度在软件服务外包产业上的首例成功并购案例，博彦科技于2007年7月最终完成对ESS的收购，此举在业界引起了不小的轰动。博彦科技副总裁王晓艳对此认为，这次并购为他们直接带来了印度外包行业的先进管理经验和人力资源。此后，博彦科技还在美国、日本、印度、新加坡设立了分公司或研发中心，并购了紫光咨询等若干家国内外公司，初步形成了全球化布局。王斌对于下一步的并购成竹在胸，“政府提倡国内服务外包企业上规模、走出去，我们的收购目标国内国外都有。中国的流动性还是比较充裕的，而且资金总会往有效率的地方流动，我们只要有好的并购对象，并不太担心钱是否到位。”

并购是打破人才瓶颈的捷径

中国服务外包企业进行并购的一个重要动因，就是他们缺的不是资金而是人才。很多并购都是为了能买下对方的团队，这样就能快速打破自身的人才瓶颈。服务外包业的人才瓶颈之所以长期存在，主要原因是缺少资深员工。

软通动力董事长刘天文认为，中国人才结构低端多、高端少，有产业经验的领军人才更是紧缺。软通动力现在与全国80多个院校合作培养高端人才，但仍弥补不了人才的缺口。目前，软通动力在无锡、天津、广州办了3个自己的企业学院，每年培养5000人、录用2500人，今年还要增加录用2000多人，尤其需要有海外工作经历的员工，这样才能满足全球交付能力的要求。

在文思创新总裁陈立峰看来，中国的人力资源虽然很丰富，但短板主要集中在英语、软技能、问题分析解决等实际技能上，他们为此每年需要花100万美元用于对员工的履职能力培训。曲玲年则通过与印度相对比，来说明中国服务外包企业面对的人才瓶颈。比如印度最大的服务外包企业InfoSys，10万员工中有3000名年龄在45岁乣55岁、是行业背景很深的骨干员工；此外，该企业在各行业都有从业20年乣25年的专家，这就是他们的核心竞争力，“印度在人才上比我们领先了一代人。”曲玲年说。

不少有规模的服务外包企业开始直接与院校合作，但进展依然赶不上业务发展的速度。王斌认为，要改变目前院校人才培养方式与企业实践脱轨的现状非一朝一夕可成，人才瓶颈会长期存在。目前很多院校以博彦科技作为大三大四学生的实习基地，毕业后可择优留在博彦科技。院校供应的只是初级人员，满足不了企业对资深员工的需求，所以王斌就把尽快解决人才瓶颈的途径放在了并购上。

“融人大于融资”是王斌对待并购的信条，他认为通过并购直接得到大量资深员工，是尽快打破人才瓶颈的捷径。“危机给我们带来了两个机遇，一是招人容易而且成本下降；二是并购海外公司的代价降低了，也可以间接得到人才和他们手中的业务，收购海外公司可以直接把业务和客户带过来，这比我们自己直接攻下海外的客户要好得多，最重要的是节省了市场开拓的时间。买下国外公司，再用中国的办法来降低成本，很快就能盘活，还是很划算的。”

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