在中国当代商业史上，格力正在扮演一个双面形象。一方面，在空调市场上高歌猛进，一路狂奔，顺利实现了五年再造一个格力的目标;但另一方面...

在中国当代商业史上，格力正在扮演一个“双面”形象。一方面，在空调市场上高歌猛进，一路狂奔，顺利实现了“五年再造一个格力”的目标;但另一方面，由于空调市场面临着增长的天花板，必须考虑转型，寻找新的增量市场。

但是，格力在转型和多元化道路上却一再遭遇各种挫折和尴尬。格力手机销售不佳;承载着其新能源造车梦的银隆新能源也一再爆出各种问题;被董明珠寄予厚望的装备制造产业尚未形成格局。这些“新市场”让格力的七年转型之路饱受市场的质疑、担忧甚至诟病。毋庸置疑，在转型和多元化道路上，格力仍将面临巨大的挑战。

北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任路江涌教授指出：“如果从公司角度看，所有公司都面临碰上两难困境(窘境)，因为公司资源能力、注意力是有限的，你需要一方面利用你的能力，从市场上获得利润和增长。另一方面，企业的这个能力总是有生命周期，或都会有应用的时间段，这就需要在它被用尽之前去探索新的机会。”

这也就是说，企业的核心能力再强大，产品再厉害，在发展一段时间之后都会到达一个“失速点”的阶段，再也不能按照原来的方向持续发展了。“你已经成为了行业第一，那你怎么去发展?”这个问题几乎成了行业领袖们的共同问题。

不仅如此，探索新机会除了企业内生增长的需求之外，还带有防止后来者威胁的意味。即企业在扩大既有优势的同时也要防范后来者的威胁，尤其是要尽早防范颠覆性的市场威胁，避免重大战略机遇的错失。在这一点上，GOOGLE，微软、思科、华为、阿里、海尔等都曾先后遭遇。

事实上，中国企业在经过20~30年的高速发展之后，面对技术迭代以及经济环境的变化，战略转型正成为企业发展的一个共同的课题。2019年农历年伊始，我们对以格力为代表的普遍性的企业转型问题的探索掀开新年篇章。

布局

面对未来的布局

围绕格力的转型，一直有两条线索交织进行。北京银杉科创投资管理中心合伙人张伟明表示：“一方面是现有技术和产品支撑的产品多元化，另一方面则是在整个垂直产业链上的技术布局。”

早在多年前，格力就已经在进行产品多元化的探索。格力电器(000651.SZ)董事长董明珠表示：“格力的产品阵营已经从家用空调延伸至冰箱、洗衣机、空气能热水器、厨房电器、环境电器等白色家电和小家电，涵盖格力、晶弘、大松三个品牌。未来其他业务加快拓展是必然。”

2019年1月16日下午，格力电器召开2019年第一次临时股东大会，会议焦点除了董明珠成功连任董事长之外，格力进一步明确的垂直产业链上的专业化扩张战略也备受关注。

针对格力未来的多元化产业布局规划，董明珠指出了格力的四大布局。除了加强空调为主业外，还包括生活电器(厨房电器、洗衣机、冰箱等);高端装备(智能装备、工业机器人、数控机床等);通信设备(物联网设备、智能手机、芯片、大数据)等。

按照董明珠的说法，空调永远是格力的主业。在手机业务上，董明珠就表示：做手机不是抢市场，是要成为智能家居的切入口，虽然目前格力手机销售并不理想，但这是面向未来的布局，是整个智能家居系统中的关键一环。

在新能源汽车领域，对珠海银隆的参股虽然是以董明珠个人身份进行的，但这并不排除银隆帮助格力打通汽车空调领域，让格力产业有全方位的发展。

围绕智能装备领域，格力其实也一直在持续发力，格力智能装备有限公司获批成为国家高端装备制造业标准化试点之一，其智能装备标准化发展加快。

2018年董明珠宣布要投入500亿元做芯片，同年8月格力电器成立了全资持有的珠海零边界集成电路有限公司。12月，格力电器还宣布其拟斥资30亿元参与闻泰科技收购安世半导体，以借助闻泰科技的5G研发能力战略性布局5G产业链。

然而，这样的产品多元化短期内还很难在财报上有突出表现，这也是外界对格力多元化提出质疑的原因之一。

格力电器 2017 年年报显示，其利润结构中仍然是以空调业务为主，空调业务贡献的毛利占总毛利的 93.9%(2013 年到 2016 年这个数字超 95%)，同时内销业务贡献的毛利占总毛利的 95.9%(2013 年到 2016 年这个数字超 92%)。有人以此数据将格力电器定位为一家以内销空调为主的家电企业。

同样的，格力电器2018年半年报数据也显示：在营收贡献上，格力空调品类贡献了83.33%的营收，小家电营收贡献为1.72%，智能装备营收贡献为0.39%。

显然，格力在空调业务上的业绩，在很大程度上决定了人们对其多元化产品发展的评价。

两相对比，格力新产品的市场占有率还不足以支撑格力面向未来的支点。

格力勾勒出了面向未来的多元化产业战略，虽然这些业务在营收、市场，甚至是管理、公司治理等方面还存在各种各样的问题，但这却是一条事关千亿企业如何进行产业转型的探索之路。

焦虑

不确定性是永恒的主题

北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任路江涌教授表示：“‘战略踏空’的焦虑已经成为中国3000万企业家的标配，即使年复一年拼命奔跑都无法让企业保持原有的地位。不是你的企业没做好，而是新一代市场用户不需要你了。对未来的不确定性成为这一代企业家最大的梦魇。”

全球市场需求高速变化，企业如果无法同步升级，就会面临衰退甚至死亡。即使你现在仍然是行业第一，但如果不能居安思危，当行业发生颠覆性变革的时候，谁又能保证不会发生柯达或诺基亚式的事件呢?

战略咨询专家王燕告诉记者：“事实上，很多企业的转型都曾耗费了十年甚至几十年的时间，比如日本富士，在由胶片公司向医疗保健行业的转型中，依托其原有的技术前前后后进行了长达几十年的大量的探索性投资。”

王燕认为，在探索转型路径上，富士和格力有很多共同的特点，其中一项就是双方在各自产业领域里都拥有大量的核心专利，而这些核心专利可以渗透进入很多产品领域。比如富士胶片还拥有胶原蛋白方面的大量专业知识，胶原蛋白作为一种蛋白质，是摄影胶片的主要成分之一，但同时在再生医疗中，胶原蛋白在细胞生长和组织修复方面也具有重要作用。富士胶片正是通过改进各种胶原蛋白技术，包括蛋白质处理和控制技术，借此进入了1000亿美元市场的干细胞领域。

不过，对于包括格力在内的几乎所有企业来说，都面临着一个转型的普遍性问题，那就是如何解决方向的不确定性和路径的不连续性问题。

路江涌教授表示：“过去大家谈战略都是偏静态的，但事实上战略从来都是一个动态的过程。战略要有从全局，从更远的视野来看，所以对战略有一系列的公式，可以等于系统性×动态性，也可以等于空间×时间。空间是系统性，要站得更高，看更大的空间。时间是你的动态性，也可以等于格局×视野，你的格局就是你的系统性，视野就是你的动态性。”正基于此，路江涌教授提出了“共演战略企业动态发展的思考体系”。

在这样的思考体系里，发展方向的不确定性和路径的不连续性一直困扰着创业和转型中的企业。“企业未来有很多道路，往哪边走，选哪条路，这是不确定的，后边结果是不知道的。同时，路径是不连续性的，你选了一条路之后，这条路能不能走通，也是不知道。可能有些路是通的，有些路是断的，即使能走通结果也是不一样的。”

一般来说，创业企业往往处在寻找方向和路径的阶段，需要不断地探索、摸索和试错。成长中的企业是开始找到方向，但面对的问题往往是如何把中间的道路走通。而成熟企业已经找到了很好的方向，路径也是连续的，资源能力也有的，而且至少在一个小的细分市场找到一个垄断的位置。但值得注意的是，这个时间不长，因为方向很快会变得不确定，会有新的岔路口出现在你面前。

这时企业就进入了不确定性高、路径不连续低的阶段，它通常出现在大企业进行转型的时候，就是企业有能力去做公司创投，有能力在选定方向后走过这一路径。但是面对基础性的这些能力，企业并不可能选择所有的道路，这时候就要选择，而选择后的结果是不一样的。

显然，对格力来说，如何集中资源优势在选择的方向上持续发力，既考验管理对产业的前瞻性和判断力，同样也考验着企业的公司治理与管理能力。

创投

企业创投的四种类型

对转型企业来说，有两个问题无法回避：一是避免错失重大的战略机遇，二是防范后来者的威胁。在这方面，最典型的莫过于facebook，近年来，facebook耗资数百亿美元收购社交软件以防范潜在竞争对手，目前全世界最大的6个社交软件(社交工具)有4个都在facebook手里。

同样的，在智能家居市场上，未来谁能在通信平台和控制平台上发力，谁就有机会获得先机。所以，对格力来说，无论是发展手机业务还是发展芯片业务都是抓住战略机遇和进行风险防范的思路。

张伟明表示：“企业有自己的优势，就是自己的产品是有市场需求的，你要扩大它，因为那是你的优势。你的劣势是因为会有一些企业出来之后，威胁你。在扩大既有优势的同时也要防范后来者的威胁，尤其是要尽早防范颠覆性的市场威胁，避免重大战略机遇的错失。”

路江涌教授认为：“企业创投(或企业的投资行为CVC)可以不断地在强化企业自身的核心能力、或利用企业自身的核心能力，找到新的发展产品。所以，在转型的关键时点、关键事件都有CVC的作用。”

在这方面，一些企业已经做出了范例，并且呈现出了不同的转型模式。“我把它们归为四类，一类是探索型投资。探索是为了抓住机会，应对劣势，抓住机会。就是市场上在出现颠覆性创新技术的时候，但这些技术的发展方向还是特别明确，或者没有能力控盘这些新兴技术时，会进行探索性投资，比如Google会分别投一些，对周边产业进行布局。”路江涌教授告诉记者。

“第二类是防御型投资。即当市场上有新技术出现，也有竞争对手出来的时候，新技术对企业当下并没有什么用，但技术买来之后放在那里，可以防御威胁，避免劣势或被别人击中。这方面思科是典型案例，思科早期就曾投资过一个比它更颠覆的产品Link system，当时并没有什么用，但后来思科把这个业务做了起来，避免了竞争对手从更高维度的替代竞争，同时也维持了原有产品的生命周期。”

“第三类是生态型投资。当企业拥有核心能力，缺乏快速的应用产品时可以用这一策略，比如腾讯抓住移动互联网的机会打造的生态格局。比如阿里通过投资云计算打造的基础设施的能力，‘云计算+阿里大数据+金融’成就了阿里在2B市场上的生态，在这个基础上可以生长出很多的应用。另一个典型案例则是海尔，海尔近年保持了较高速度的增长，前年增长27%，2018年营收突破2600亿元，增长10%，在这样一个体量下，在这样一个非常传统的企业里，还能持续保持10%的增长，是因为很大程度上不是它的主业增长，而是来自生态收入的增长。2018年海尔生态收入达到150多亿，占到海尔收入将近5%，增长大概50%~60%。”

“第四类是孵化型投资。企业通过孵化一些项目防御一些风险，只是相对生态型投资来说投入的资源不是那么多。”

显然，如果拿这些模式来套格力的话，可以看到格力在战略转型上的投资突显了生态型(立足整个垂直产业链)和探索型的特点。只是对于整个垂直产业链来说，无论是芯片投资、手机业务的投入还是工业一体化的智能制造解决方案，其核心能力仍然有待形成。而在此之前，还很难对其转型的成败做出评价。

观察

应借鉴日本企业转型经验

面对资源、劳动力成本的上涨，竞争的压力和市场的天花板，以及随时出现的替代竞争和降维攻击，转型成为了很多中国企业，尤其是大型企业面对的无法回避的问题。

早在五年前，面对互联网对零售产业带来的冲击，面临企业转型的苏宁集团董事长张近东就告诉记者：“即使成为先驱、先烈，我们也是最好的案例和范本。”如今，苏宁在互联网零售上越走越远。而作为长期竞争对手的国美则从家电零售商转型为以家电为核心的解决方案提供商和服务商，开始聚集超过10万亿的家电、家装、家居、家服务、家金融市场。

事实上，包括格力、海尔、美的、海信等企业在内，中国几乎所有的家电企业，都已经走在了转型的道路之上。而在五年十年甚至更久以前，这正是日本家电企业面对的问题。

中国建材集团党委书记、董事长宋志平表示：“我们应该认真借鉴日本企业的经验和教训，为什么日立、东芝能够转型成功而夏普却失败了，为什么同属胶卷业的富士胶卷能够成功转型而柯达却倒闭了，这些都需要我们深度思考。”

亚洲通讯社社长徐静波也指出，日本百年以上的企业有3.5万家。中国有多少家?据说只有5家。为什么3.5万家百年企业可以在日本存续下来?

一个典型案例是NEC，2011年，家家户户还在购买电脑的时候，NEC公司突然决定抛弃电脑事业，将电脑事业部卖给了中国的联想集团。8年之后，电脑产业已经是夕阳产业，而NEC研发的全自动驾驶汽车的系统却蒸蒸日上，其凭借的仍然是当年的半导体技术，只是NEC将其发展得更为尖端。

同样的，索尼在把电脑产业和电视机业务卖掉后，开始做内件，目前索尼的传感器已经占到全球份额的70%，在2018年更是创下了20年来最高的利润水平。

东芝同样也扔掉了白色家电和电视机，进入大型核电、新能源和氢燃料电池电站业务领域，虽然核电业务由于福岛核泄漏使东芝雪上加霜，企业转型一度遇到困难，但目前营收已恢复到2400亿人民币。

年营收曾高达2，000 亿美元的三菱商社曾是全球瞩目的贸易帝国，但在2015年出现了历史第一次的年度亏损后，三菱商社进行了业务和机构的改革，如今三菱商社70%的利润来自投资，而贸易的利润越来越小。包括正在全力打造氢燃料电池汽车的丰田汽车，以及正在参与研发小型火箭发射的佳能，所有这些企业，都为中国企业的下一步转型，尤其是在利用现有资源和开发新机会的结合中提供了范例和样本。