小泽的自我加压，反映了跨国公司“中国诸侯们”必须为全球分担更多的责任，尤其是在2009年。

目前东芝在华整体事业规模为768亿人民币，按照田中孝明的说法，往年中国制造的相当部分的电脑、白电、电视市场输出到海外，但在2009年他也感到，中国市场必须分担更大的压力，“现在整个外面的市场不是很好，我们争取把产品更多地放在中国市场实现价值，现在正是属于由生产基地向重要市场调整的时候。”而大野新行也承认，日立新上任的会长川村隆对于中国市场有着更大的期待，他本人之前主要供职在销售部门，“会长希望我利用在日本积累起来的销售、市场方面的经验，运用在中国市场的工作当中。

根据黄松的观察，包括佳能在内的许多跨国公司的策略是，全球其他市场尽量维持现状，而希望在中国市场卖得越多越好。为此，佳能全球甚至调整了市场推广预算分配，加大了中国地区的投放比重，“在其他参与者大幅削减预算的情况下，我们的宣传费用至少是持平。”黄松说道。而为了提振在华的销售，佳能还推出了以办公设备为主的“中国定制”战略，仅在今年5月就专门为中国市场推出了四款量身定制的产品。中国的生产基地受命于日本总部，与主要承担销售职能的佳能(中国)并无直接隶属关系，要实现“定制”必然得到了总部的支持。

除此之外，佳能在2009年提速了售后服务网络的建设，以配合销售半径不断延伸，佳能目前有11家快修中心，2010年将达到25家。同时，其相机、复印机、打印机分立的上千个左右的服务点在7月份开始实施整合，以后提供全产品线的维修或接机服务。佳能甚至直接利用卓越、京东商城等B2C网站进行网上销售。

对于田中、大野而言，大量的B2B业务，则需要他们在地区总部层面提供更多的组织和协调，事实上，东芝(中国)、日立(中国)在获得内销权和直接进口销售权后，也同样承担销售的责任。田中说，东芝(中国)此前主要做的是事务性工作，比如联络东京，做产品进出口配合的工作，“现在需要更多要开发客户，把最新的东西带给他们，反过来传递这方面信息给东京总部，希望总部来配合我们的工作，比如促销、巡展，为大客户专门展示等等”。

大野同样感觉到，他必须把最先进的东西拿到中国，因为中国现在很多服务甚至超越了日本，“在中国，ATM可以24小时不间断提供存取款服务，日本没有；我在银行，发现可以通过网上银行进行资金划转，让我也非常吃惊，在日本只是一部分银行、经过非常的复杂手续才行。”

不过，即便这些中国的掌舵者们在2009年完成了各自的任务指标，他们也不能指望布局的“中国资产”能够自动实现高成长。比如，佳能尽管在2003年就基本形成了覆盖全国的销售及服务网络，但该网络依然主要局限在一线与省会城市，深入到二三线城市需要借助大量经销商，然而，黄松说，有资金实力又不投机的合作伙伴并不好找，而佳能还必须不断提供培训与技术支持。“网络的渗透需要farming(耕耘)”，是一个慢工出细活的过程。

自上任以来，田中开始主推东芝自身的用户系统数据库，并取得了阶段性成果，“比如数码复合机的产品，目前一大早到公司上班，打开电脑可以看到前一天卖了多少机器，卖到什么地方，卖给什么客户，哪些地方出了问题，在哪修理。”在包括强化销售职能、组织结构调整等制度性层面，田中对自己的表现还挺满意，给自己打了80分。

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